RICCARDO ACHILLI
Sono state recentemente pubblicate le nuove linee-guida per la valutazione dei dipendenti pubblici (per il momento, dei soli ministeriali). Premetto di essere da sempre molto scettico circa la “valutabilità” dell’operato della P.A., specie per quelle mansioni non routinarie, le sole evidentemente per le quali è facile costruire semplici indicatori di produttività o efficienza. Se è facile costruire criteri per valutare l’operato di un impiegato esecutivo che non deve fare altro che riempire una quantità predeterminata dello stesso modulo, o di un portantino che deve trasportare pazienti da un reparto all’altro di un ospedale entro determinati limiti di tempo, o di un autista di autobus, sulla base del rispetto del foglio di marcia al netto di contrattempi non provocati dal valutato, come valutare la qualità del lavoro e i risultati ottenuti da un insegnante, da un progettista, da un capoufficio, da un magistrato?
Evidentemente, il criterio di aver rispettato i tempi previsti dalle norme o dalle disposizioni dei propri superiori per la redazione oppure l’emanazione di atti o provvedimenti
amministrativi di propria competenza, o più in generale per l’esecuzione di determinate mansioni affidate è un requisito, nel migliore dei casi, riduttivo. Nel peggiore dei casi, è addirittura fuorviante, perché non misura la qualità nell’esecuzione dell’adempimento, riducendolo ad atto meccanico. Spesso, tale criterio è semplicemente non misurabile, non esistendo tempi di esecuzione prefissati ed omogenei, per lo stesso adempimento, fra funzionari o uffici diversi.
Certamente, la “customer satisfaction” è un criterio molto pericoloso, sia perché l’utente di un servizio pubblico non ha le competenze ed i necessari benchmark per misurarne l’efficienza e l’efficacia, sia perché si generano rischi di opportunismo tali da piegare l’erogazione dei servizi ad esigenze di determinati gruppi o anche di singoli utenti, sotto il ricatto di una valutazione negativa. Più in generale, la customer satisfaction porta a giudizi umorali, poco oggettivi, e tutt’al più il suo utilizzo può rivelarsi utile per valutare l’impatto sull’utenza di un intero servizio, di una policy complessiva o di una intera branca dell’Amministrazione, ma mai del singolo ufficio e meno che mai del singolo funzionario.
Le varie forme spregevoli di whistleblowing, per le quali, incentivati da obiettivi fissati a livello di intero ufficio (non si dimentichi che agli obiettivi viene correlata una quota dello stipendio) i vari funzionari sono spinti a spiare il lavoro del vicino creano un clima organizzativo interno pessimo, una caccia alle streghe che non aiuta i peggiori a migliorare ma, anzi, li emargina ancora di più dai flussi di lavoro, ed in ultima analisi sono controproducenti a livello di intero sistema.
Manca quindi la metodologia per valutare l’operato dei dipendenti pubblici, nonostante, da anni, sotto la spinta dell’Aran, i vari nuclei di valutazione interni alle Amministrazioni (i cosiddetti “organismi indipendenti di valutazione”, che tanto indipendenti non sono, essendo nominati dalle stesse Amministrazioni) abbiano prodotto ponderosi sistemi di indicatori, finiti, non a caso, nella totale inutilità, con premi di risultato che finiscono sistematicamente per essere salomonicamente spartiti in quote uguali o, peggio ancora, distribuiti in funzione di simpatie ed antipatie personali. Ed a poco vale coinvolgere concertativamente i sindacati nell’elaborazione degli obiettivi e dei criteri di valutazione degli stessi, quando son ostati proprio i sindacati ad agevolare il rapido degradare verso sistemi salomonici o arbitrari di valutazione.
In sostanza tutte queste indicazioni, che sono quelle delle ultime linee-guida Aran sopra richiamate, si rivelano inefficaci, se non pericolose. Cosa rimane allora? In realtà rimangono molte cose, se solo si vuole uscire dalla logica deviante della “performance”, che non ha proprio senso in una realtà pubblica, in cui per definizione non ci sono obiettivi economici o di profitto da raggiungere, in concorrenza con altri operatori di mercato. In primis, una valutazione di legalità e legittimità degli atti e dei comportamenti adottati: lo specifico ufficio, o il singolo funzionario, hanno adempito ai doveri di legge cui sono sottoposti per la posizione che ricoprono o la funzione che esercitano, e lo hanno fatto con procedure rispettose della legge, ivi compresi gli eventuali termini temporali che la legge assegna per la loro esecuzione? Al di là dei risvolti civili, penali o amministrativi derivanti da carenze di legalità o di legittimità, dette carenze possono dare adito anche a sanzioni organizzative e di carriera, in pendenza del giudizio della magistratura. Da questo punto di vista, tramite il Difensore Civico, istituto che nella nostra realtà è più che altro formale e scarsamente sostanziale, il cittadino-utente che si senta vittima di abusi potrebbe far sentire la sua voce, ovviamente dentro una valutazione compiuta da un organismo pubblico realmente indipendente e non nominato dall’Amministrazione stessa (una sorta di Authority).
Ma non solo. E’ possibile elaborare indicatori di “fallimento” ripetuto nell’azione amministrativa di un ufficio o di un singolo funzionario che, pur non potendo, da soli, determinare un giudizio negativo, possano fungere da “spie” di una particolare inefficienza, che però dovrà essere dimostrata da una apposita commissione, in contraddittorio con il diretto interessato. Ad esempio, un magistrato che ripetutamente, quindi in modo frequente e non episodico, veda le sue decisioni o istanze rigettate o contraddette da un organo superiore (ad esempio, il PM le cui richieste di rinvio a giudizio o di emanazione di provvedimenti cautelari vengano ripetutamente rigettate dal GIP o dal GUP, o che subisca ripetute e troppo frequenti sconfitte in sede di giudizio) potrebbe essere oggetto di una revisione approfondita del suo operato, e di una valutazione, con diritto di contraddittorio, che porti, eventualmente, anche a sanzioni economiche o di carriera. Stiamo parlando ovviamente di qualità del lavoro, quindi di valutazioni che non hanno a che vedere con l’accertamento di eventuali infrazioni disciplinari, regolamentate da apposite norme già esistenti. Anche in questo caso, la commissione di valutazione dovrebbe essere realmente indipendente ed esterna all’Amministrazione cui appartiene il funzionario valutato. Sempre nel caso dell’esempio del magistrato, sarebbe evidentemente inutile assegnare simili funzioni al CSM.
Ed è infine possibile, ed anche opportuno (e qui sì che le analisi di customer satisfaction sono importanti) valutare gli esiti di interi programmi di intervento e/o di interi comparti di attività della P.A., in un processo multilaterale che tenga conto di tutti gli stakeholder (cittadini suddivisi fra utenti e non utenti del servizio, sindacati, operatori della P.A. coinvolti nel programma) tramite metodologie di valutazione bilanciata fra obiettivi di breve e medio periodo e fra i vari obiettivi specifici si ogni singolo stakeholder coinvolto nella valutazione (ad es. usando le metodologie di balanced scorecard). E’ del tutto evidente, però, che tali valutazioni hanno senso a livello aggregato di intero programma, di policy complessiva, o di intera Amministrazione, e non di singolo ufficio o funzionario.
